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华为的发展史,看这个通信巨头是如何一步步成长起来的!

时间:2020-01-13 17:56 文章来源:网络整理 作者:新能源网 点击次数:161

1997年,任正非感觉华为有点儿管不动了。

这一年,华为销售收入41亿人民币,位列中国电子百强榜前十名,公司员工人数超过5600人。虽然六名人大副教授帮任正非起草了《华为基本法》,但这种“管理大纲”无法扮演细则和流程的角色,在这家创业十年的公司里,研发和市场都严重依赖于“技术英雄”和“救火队长”,这让任正非感到捉襟见肘,力不从心。

在研发方面,尽管像郑宝用、李一男这样的牛人层出不穷,但华为的研发还处在“大哥带弟兄们们猛冲猛打”的初级作战水平上,没有成熟的研发流程和决策机制,这导致市场部门胡乱答应客户需求,研发部门手忙脚乱疲于应付,做出来的产品被反复折腾修改,公司的产品版号一度多达1000多个,管理混乱,效率极低。

制造和销售也是一团乱麻。前台销售拿到订单后,回到公司才傻眼,发现工厂根本生产不出来,这导致华为的及时交付率仅有50%,而同期外企对手却高达94%。负责中研部的李一男,每天疲于应付客户的新需求和投诉电话,而某产品线的研发主管更是夸张,每天都要狂打客户和市场部的电话,一个月电话费能花6000多块[3]。

在90年代“包分配”取消后,无数毕业生涌向东南沿海,同时大量国有科研院所的技术人员,也纷纷跳出体制。华为在南山的几栋办公楼,每天都有天南海北的青年来面试和报道,他们有的拖着简陋的行囊,有的带着未脱的稚气,手里攥着边防证,穿过贴着“基本路线一百年不动摇”宣传画的广场和街道,来到深圳这片热土。

而如何让这只日益庞大的人才队伍,淬炼成能够大规模集体作战的科技部队,是任正非的难题。在离1997年圣诞节前的一个周,他决定去美国转一转。

这不是他第一次去美国。1992年,任正非跟郑宝用等人第一次走出国门,去的便是美国。那时他穿一件土里土气的西装,身上鼓囊的口袋里塞了5万美金路费,从纽约逛到硅谷,从波士顿转到达拉斯,在美国足足待了十几天。在全方位感受了资本主义的强大之后,这个曾经的“学毛标兵”,深刻意识到美国有太多值得学习的东西了。

97年底再去美国,目的很明确:向最好的企业取经。任正非一行共考察了四家高科技公司,分别是休斯电子(Hughes Electronics)、朗讯技术(Lucent Technologies)、惠普(Hewlett-Packard)和IBM。最大收获来自IBM,CEO郭士纳放弃圣诞假期,率领高层接待任正非一行,花了整整一天时间,向华为全方位介绍了IBM的管理体系。

路易斯·郭士纳(Louis Gerstner)只比任正非大两岁,刚刚通过大刀阔斧的管理改革,将庞大而僵化IBM拯救出泥潭,这简直是一个为任正非量身定做的故事。正在担忧华为无法突破管理瓶颈的任正非,被IBM 高管展示的IPD(集成产品开发)研发管理模式所打动,当时就下定决心:无论花多少钱,也要让华为学会这套东西。

IBM的报价也毫不客气:向华为派出70位顾问,每人每小时收费从300美元~680美元不等,驻扎5年,手把手教,总账算下来华为至少要掏20亿人民币!花20亿上马一套研发管理系统,这无疑颠覆了当时中国企业届的认知,但任正非异常坚持,甚至还价都省了[7],还反问劝他还价的同事:你砍了价,能对项目的风险负责吗?

1998年8月29日,任正非召开动员誓师大会,50多位西装革履的IBM顾问进驻华为,300多名业务骨干被从研发、市场、生产、财务等部门中抽调出来,只为配合洋顾问们的工作。在大会上,任正非宣布华为要在3~5年,集中上马IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等8个管理变革项目,他拍着桌子喊道:谁要是抵触变革,就得离开华为!

大会上弥漫着悲壮。多数被抽调出来的骨干,升迁发展路线被打断,甚至岗位也被替代,心里埋藏着不满;大部分高管看不惯洋人的指指点点,认为他们只会纸上谈兵;而人数众多的基层员工也有怨气,他们的考核和工作量都增加了不少。这家创业十年的公司,已经有了圈子和山头,它们像一堵气墙,阻挡着任何的变化。

这场任正非孤注一掷发动的战争,在1998年那个时间点上,没有人能预知结果。

1. 革命

十年动乱时的任正非,因为父亲而受到牵连,基本上跟立功受奖绝缘,所获为数不多的荣誉中,有一个叫做“学习毛主席著作标兵”。

 

华为的发展史,看这个通信巨头是如何一步步成长起来的!

 

这个充满历史灰尘感的荣誉,极少被任本人提起,却能在他的几乎所有的讲话中找到踪迹,甚至很多讲话的标题,如《华为的红旗还能打多久》,都带有强烈的毛式风格。而在他的各类文章里,也呈现出一种强烈的混搭感:既有IPD、ISC、LTE、4G/5G等英文术语,也有“攻山头”“前线后方”“到农村去”等革命词汇。

因此,他懂得如何用3号人物来制衡2号人物,如何用自我批评来压制干部野心,如何用轮岗制来瓦解地方主义,如何用“五马进京”的方式来防止诸侯做大……这些手段,对熟读四卷《 毛选》的任正非来说不难领悟。很多出生于40-60年代的企业家,毛的著作是他们对外战略和对内权术的启蒙教科书,从宗庆后到史玉柱,任正非不是唯一。

但在察觉到华为的危机之后,任正非放弃了传统中国企业家渐进式改良和医脚式裱糊的方法,他决定直接对体制动刀,拜当时管理最先进的公司为师,让华为彻底成为一家现代化公司。当然,在完成这个目标之前,他需要用他至高无上的创始人的地位,借助专制的铁腕,把华为推向现代化的轨道。这看起来很分裂,但在历史中俯仰皆是。

华为当时的研发管理体系,是元老郑宝用设计的“三驾马车”架构:战略规划办负责决定“做什么产品”,中研部负责“把产品做出来”,中试部负责测试反馈“产品好不好”。这套体系在早期运转效率很高,只要战略方向豪赌成功,就能够迅速搞出产品投向市场,华为早期“每年翻一倍”的崛起,靠的就是这套简单粗糙的体系。

但1997年前后,华为在CT2(俗称“二哥大”)和DECT(一种企业内部通信网络)两个产品上的失败,让任正非意识到制度出了问题。这种敏锐并非人人都有,一个可类比的事情是:在华为已经决定上马IPD时,中兴通讯才刚刚在98年1月将研发体系打造成了类似“三驾马车”的架构,这两家公司的未来的巨大差距,在此时已经埋下。


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